Rol(on)duidelijkheid

Systemisch leidinggeven (3): Conflicten (en ander gedoe) in teams vinden vaak hun oorzaak in een verstoorde ordening. De directeur pakt zijn rol niet of een teamlid (of groepje) neemt het roer over en gaat bepalen ‘hoe het hier gaat’. En voor je het weet is iedereen vooral bezig met ‘wat er toch allemaal gebeurt’ in het team.

Dit is de derde van een serie van 7 blogs over systemisch leidinggeven, waar ik aan de hand van praktijkvoorbeelden uitleg hoe gedrag in organisaties terug is te leiden tot systemische principes. In deze derde blog gaat het over de gevolgen van rolonduidelijkheid.

‘Je bent als een moeder voor het team!’ Dit was wat ik las in het dossier van, laten we haar juf Margo noemen. En de vorige directeur die het had opgetekend in het verslag van een functioneringsgesprek bedoelde het als een compliment. Voor mijzelf was het een bevestiging van iets wat ik als huidige (interim-) directeur wel merkte (bij mijzelf en in het team) maar wat ik tot dan toe niet goed onder woorden kon brengen.

Ik merkte dat ik altijd wat verkrampte als Margo bij mij in de buurt kwam. En als zij zich naar mij toeboog, wilde ik haar het liefst wegduwen. Het had te maken met de wijze waarop Margo sprak en zich gedroeg. Voortdurend positioneerde zij zich zo dat ‘zij vertelde en de ander luisterde’. En daar heb ik, door mijn ervaringen als nakomertje en oogappel van mijn moeder, een antenne (en allergie) voor ontwikkeld. Als kind verdroeg ik die positie goed (en buitte hem uit), maar als volwassene moest ik mij daaruit loswrikken. Ik bofte dat mijn vrouw op haar beurt geen ‘prinsje’ naast haar duldde.

Op deze school was (het zal je niet verbazen) sprake van een familiecultuur. Margo was niet het enige ‘familielid’; er waren ook ‘tantes’ (eigenzinnige types M/V, met scherpe meningen), ooms (waar je mee kon lachen en die voor ontspanning zorgde) en verder veel neefjes en nichtjes en andere familieleden die hun eigen gang gingen. In deze familiecultuur speelde ook Margo een rol. Een grote (verstorende) rol, aangezien ze ook vertrouwenspersoon en MR-lid was.

Rolduidelijkheid ontstaat als iedereen helder heeft waarvoor hij verantwoordelijk is. Het is als het afbakenen van je territorium: ‘Dit is van mij, niet van jou’. En als dat goed is geregeld, ervaart elk teamlid (inclusief de leidinggevende) voldoende handelings- en beslissingsruimte om z’n werk te doen en zelf keuzes te maken. Je weet kortom waar je verantwoordelijk voor bent en aan wie je (en wanneer) verantwoordelijkheid moet afleggen.

Zijn de rollen niet helder of worden ze niet gepakt, dan ontstaat er al snel ‘gedoe’. Bijvoorbeeld doordat teamleden te veel hun eigen gang gaan en zaken op hun loop beloop laten.

Dat gedoe hoeft overigens niet direct te gebeuren. Een team wat een periode zonder directeur moet opereren, kan daar positief op terugkijken. Het smeedt een team samen als met elkaar ‘de schouders eronder gezet moeten worden’. Maar systemisch neemt een team een rol op zich die hun niet toebehoort. Het is namelijk de leider die, in zijn rol, zorgt voor de voorwaarden, een kader en een richting. Maar Een tijdje redt een team het soms prima zonder directeur, maar duurt de situatie te lang, dan kan het voor de nieuwe (of terugkerende) directeur lastig worden om zijn rol weer te pakken. Het team is er immers aan gewend geraakt om het zelf te doen en niet meer gewend dat er richting/leiding wordt gegeven. Belangrijk is dat snel duidelijkheid ontstaat over ieders rol (‘Dit is van mij en dat is van jou’).

Als ik gevraagd word voor een teamcultuurtraject vraag ik vaak de directeur (in een 2^e of 3^e sessie met het team) om letterlijk zijn plek in te nemen. Ik zet daarvoor een stoel in het midden. Vervolgens vraag ik de bouwcoördinatoren een stoel te pakken en neer te zetten ten opzichte van de stoel van de directeur. En hetzelfde met de intern begeleider. Vervolgens ga ik in gesprek over de vraag welke rol wordt toegedicht aan de posities en of de betrokkenen zelf dat ook zo zien. En dat lever interessante inzichten op. Zoals op een school waarin het team uitsprak dat de directeur wat meer ‘swung’ moest hebben en minder achter haar computer moest zitten. De directeur op haar beurt vertelde dat in de vacatureomschrijving juist een directeur werd gezocht die ‘het team zou ontzorgen van alle regelzaken’. Dat kon ze goed en was ze ook gaan doen toen ze was aangenomen. De opstelling gaf helderheid en daarmee rust; er was weer rolduidelijkheid.

Wil je meer leren over systemisch leidinggeven? Schrijf je dan in voor een van trainingsdagen! De eerstvolgende is op 22 februari 2025. Kijk voor meer informatie op: Training: systemisch leidinggeven - Het Onderwijsbureau BV